（JMA） 西会長は2000年に取締役にご就任されていますが当時、取締役になるために、何らかのご準備をされていましたか。

（西） 何もしていません（笑）。
入社した当時からどちらかというとマーケティングや事業開発をやりたくてその道を進んでいました。

取締役になるかどうかには別に興味がなく、「いやだ」というのも何ですから「はあ」と答えていたら、こうなったのです（笑）。

（JMA） 取締役になったとき、ご自身で「こうしなければいけない」と思ったことはありましたか。

（西） そのころは取締役が何なのか、よく理解していませんでした。
今までと何が変わるのか、何をしなければいけないのかを少し学び、経験を積むために行動を変えたのはそれからになります。

（JMA） 実際に心がけてみて最も苦戦し、うまくいかなかったところは何でしたか。

（西） やることは経営の意思決定です。
何をどうすれば適正な意思決定ができるのか、決定の質を上げていくにはどうすればいいのか、その点が取締役、執行役員として最も努力し、苦労した点だったように思います。

（JMA） 今おっしゃられた点は、これから役員になる方が直面する問題です。
だれかに決めてもらうのではなく、ご自身で判断していくお立場になると思います。
会長のご経験も踏まえ、意思決定をしている立場の方やこれからそうなる方へ何かアドバイスがあれば教えてください。

（西） 100点満点の意思決定ができれば、だれにとっても理想的でしょうが、現実にそんなことはありえないと思います。
そうすると、プラスになることもあれば、マイナスになることもあるわけです。
それをきちんと分けてみておくことが必要だと思います。
合算していくら、平均していくらというのではなく、プラスがいくらあり、マイナスがどれだけあるかを、自分の中で理解しておくことが大切です。
それとマイナスを被る人に対し、マイナスとなる分以上に手厚い対応をしておくことも忘れてはいけません。

（JMA） 目配りをきちんとして対策を取るということですね。

（西） 多分、マイナスを被る人もそのとき、全く自覚がないわけではないでしょう。
自分たちも「このままでいいのかな」と感じながら、そのまま続けている人が多いはずです。
だから、そんな人たちにはマイナスを埋めることをしてあげるだけでなく、そういった意思決定を後押ししてあげることも大事になるでしょう。

（JMA） ご講演の中で「マネージ」という言葉は「管理」ではなく、「やり繰り」だということが出てきました。
今の話もそれと関係しているような気がします。
「マイナスだ」と指摘するだけではなく、そこも含めてこれからどうするのかも考えることになるのでしょうね。

（西） 現場もやむにやまれず続けていることがあると思います。
そんなときは「君はやめたいと思っているでしょう。
それを素直に話したらどうですか」というようにしています。
それでやめたときに出てくるいろいろな問題をみんなで解決すれば良いわけです。 そこは結構、大事な部分だと思います。

（JMA） 会長は現場が大好きというお話を聞きました。
そういう気持ちになられたのは、何かきっかけがあったのでしょうか。

（西） 最初からそんな感じでした。
いくつか理由が考えられますが、大学のゼミが非常に影響しています。
ゼミのテーマは国際広告論でした。
ゼミの先生に今でいうインターンシップへ行くように指示されたことがあります。

（JMA） 早いですね。

（西） 早いです。 ちょうどその先生は私が卒業して2年ぐらいでお亡くなりになってしまいましたが、実学的なアプローチをする方でした。
インターンシップだけでなく、卒業論文とともに卒業制作もさせられました。
テーマが国際広告論ですから、ポスターを作りました。

（JMA） まるで美大のような感じですね。

（西） ポスター制作といっても、自分たちで商品やサービスを決め、リサーチしてコンセプトをまとめます。
広告に関わるマーケティングプロセスをひと通り体験するわけです。
そんなことをしている中で、カゴメに入社しました。
そのような経験から、入社したばかりのころから、実務的なことを勝手にやっていましたよ。

（JMA） 現場を見続けることが大切という気持ちは、新入社員のころから持っていたのですね。
役員になると現場から離れてしまうことで悩む人もいますが、そこはやはり役員1人ひとりの自覚で対処するしかないのでしょうか。

（西） 非常に情緒的ないい方になってしまいますが、愛情みたいなものが見えることが大事なのではないでしょうか。
それから私は生産現場を経験していません。
社長として生産現場へ行くと、工場側がそそうのないように準備しています。
それでいつも、「事前の準備をやめて欲しい」と工場にいってきました。
工場長や課長から来客用の応接室で説明を受けるのではなく、現場の人と生産現場で生の話がしたかったのです。
でも、こちらからリクエストを出さないと何も変わりません。
工場のことなど何も知らないから、入りたての新入社員のように現場で話を聞きたかったのに、なかなかそうはいきません。

（JMA） あるがままの姿を見たいわけですね。

（西） そうそう、だから中間管理職の気遣いは不要なのです。

（JMA） よそ行きの顔ではなく、普段の表情を見るのが会長の希望だったわけですね。

（西） 営業もそういうふうにしたいと思っていました。
得意先のトップと会食などで会うとき、中間管理職を飛ばし、担当者を連れていっていました。
当たり前だけど、担当者はトップと会ったことがないわけです。
いつもバイヤーとしか会っていません。
社長に会い「これがうちの担当です。
現場を走り回っています」と伝えたら、話が弾みます。
1回それをやっておけば、相手の管理職も社長が知っている相手ということでおろそかに扱えなくなります。
担当者を保護する意味もあるのです。

（JMA） 十分にそうなりますね。

（西） 担当者には「何かあったら、向こうの社長に連絡するから、いってこい」と伝えていました。

（JMA） 担当者からすると、相当に心強い後押しになりますね。

（西） その方針は私の中で現場論と一致しています。
現場に入っているのは担当者で、現場のことも最もよく知っています。
課長や部長は報告を聞いているでしょうが、日々の細かいことまでは分かりません。
会社には方針やルールがありますから、それに沿わなくてはいけません。
でも、方針やルールに沿ってさえいれば、現場ですべてを決めるといいのです。
方針やルールは、管理職が普段から指示しておけば良いだけの話です。

（JMA） 会長が組織のリーダーを選ぶとき、後継者を見るときに、これだけは持っていてほしいと思うことのうち、最上位に来るものは何でしょうか。

（西） それは「フェアネス」と「リスペクト」です。
カゴメの中にもいろいろな部署があります。
そこで評価される専門能力や成果というのは、いろいろなフィルターがかかっています。
だから、ある程度以上のポジションになると、倫理観やモチベーション、どんな能力を持っているかが大事だと考えています。
ただ、その中で私は、その人物が物事をフェアに扱えるのか、人に対してリスペクトの気持ちを持って対応できるのかを特に注意して見るようにしてきました。

（JMA） 先ほど現場に対する愛情という言葉もありましたが、リスペクトの気持ちや私心をなくして公平に扱えるのかを、組織のリーダーとして大事にしてほしいとお考えになっているわけですね。

（西） 公平というのは甘いという意味ではなく、「だめなものはだめ」といわなければなりません。
「だめ」というときに偏った視点からいっていたのでは、いわれた方は腹が立ちます。
だから、公平でなくてはならないのです。

（JMA） みんな人間ですからね。

（西） フェアな目で意思決定をしたとき、どういう行動をしてほしいのかを自分で理解し、それを理解してもらえるよう説明することを忘れてはなりません。
そういう行動を部下が取れるようにしないといけないのです。
会社の意思決定はみんなリスクリターンですから、うまくいくかどうかなど分かりません。
結果が出るのは未来ですからね。
結果が大事なことは間違いありませんが、少なくとも結果を出すための意思決定や指示がフェアで、やってもらう人に対してちゃんと尊敬の念を持つことも大事だと思います。

（JMA） フィジカルとメンタルの健康を保つという話が出ていました。
上司にそういう姿勢が見えると、部下も真似ると思います。

（西） そうなるでしょうね。

（JMA） 西会長はメンタルを落ち着かせるため、気にかけている習慣はお持ちでしょうか。

（西） 昔からそうだったのですが、社長になってから「社長はわがままでいい」と考えるようにしました。
セコいのはいけませんが、最後に私が意思決定するのに最適な環境を整える必要があります。
だから、「そうしないと、君らは間違えるよ。私が誤った結論を下すと、被害は君たちに及ぶのだから」と半ば脅かしながら、わがままをいうわけです。
そのわがままの最たるものが休暇でしょう。
1カ月は取れないので、1週間か10日になりますが、あらゆることに先駆けて取得するようにしていました。
こうすると、メンタルにすごくいいですよ。

（JMA） オンとオフの切り替えも含め、貴重な時間を確保するわけですね。

（西） 若いときから海外での仕事が長かったのですが、その際に海外の人からよくいわれたことがあります。
日本人はよく働くけど、集中力が低すぎるというのです。
もう30年も前の話ですが、彼らから見ると、ダラダラと長時間労働しているように見えたのでしょう。
集中力を高めるためには、オン・オフをきちんとしていなければなりません。
人間はそんなに集中ばかりしていることができないですからね。
それを若いころ、海外の人に教えてもらったのです。
フランス人は休みすぎだとよくいわれています。
集中力のことをいい訳にして休みすぎているというわけです。
でも、彼らのいい分を聞いて「なるほど」と納得させられたことがあります。
それは「3日ぐらいの休みではだめ」といわれたことです。
3日しか休みがないと、最初の2日ほどは会社のことが頭に残っています。
3日目になったら、次の日から会社へ行くわけですから、また会社のことが頭に浮かびます。
だから、「1週間ぐらい休みなさい」と彼らはいうのです。
1週間休んだら、真ん中の3日間くらいは頭から会社が消え、本当に休めることになります。

（JMA） 悔しいことですが、ホワイトカラーの生産性で日本は負けていますね。

（西） はっきりいって負けています。
私はホワイトカラーエグゼンプションを導入し、時間ではなく成果で仕事を評価するようにした方が良いと考えています。
少なくとも一部上場企業なら、それに見合うペイをしているはずです。
時間管理などせず、成果管理だけをすればいいのです。
会社に来なくてもいいと思いますよ。

（JMA） 結果が出ていればということですね。

（西） 自分ではずっとそう思って働いてきました。
今は制度をその方向に切り替えようとしているところです。
それに人事制度も上から変えようとしています。
社長の給料がどう決まっているのかは分からないでしょう。

（JMA） 報酬委員会があるという話ぐらいしか知りませんね（笑）。

（西） 普通の会社はそんなことを開示しないでしょう。 うちはみんな開示しますよ。

（JMA） 人事制度の透明性をまず出すわけですか。

（西） 評価や反映はみんなに見せれば良いのです。
今は年収1億円以上の人が開示されていますが、うちは1億円もないのに、代表取締役の報酬をずっと開示しています。
それを「株主に見てもらう」といっています。
見せたら、株主が気の毒がってもうちょっと増やしてくれるかもしれません（笑）。

（JMA） 他社ですごい事例が最近、いっぱい出てきていますね。

（西） 開示することによって、変動幅が分かります。
業績が悪くなったから減ったということを株主や社内に知ってもらえるわけです。
それまで社員は社長の給料など知りませんでした。
でも、それはおかしいでしょう。
偉くなりたい、社長になりたいと思っている人達がいるかもしれませんが、「この程度の給料だったらいらない」と思う人も出てくるかもしれません。

（JMA） ご講義のファン株主のお話は、興味深かったです。
2005年で10万人、今では約20万人いるそうですね。
あれだけのファン株主がいたら、社外取締役よりずっとガバナンスが効くというところが、すごく新鮮に感じました。

（西） 眼の数は大きいですよ。

（JMA） 約20万人の個人株主が社長のことを見ているとなると、なかなかうかつなことはできませんね。

（西） 普段からうかつな行動はできません。
カゴメのブランドに傷がつくことを気にしてくれているわけで、本当にありがたいことです。

（JMA） このファン株主がいれば取締役がいろんなことをする前に、第3者の厳しい目をカバーできているように見えます。

（西） 食品会社は品質問題が大きなリスクになります。
品質問題が発生すればファン株主が離れていきます。
これは当たり前のことですよね。
そうすると、工場にいる社員1人ひとりにまで事態が分かります。
隠しきれないわけです。
さっきの企業理念のところで「開かれた企業」という話をしましたが、この理念を採用するときに決め手となったのは、問題を隠してつぶれた会社があるのに、情報を開示しすぎてつぶれた会社がないことでした。
情報を開示して損をすることはあるかもしれません。
でも、隠しているのが見つかったらつぶれかねません。
そういうことを複合的に積み重ねていくと、品質の大切さが全員、リアリティを持って分かっていきます。
ヴァーチャルな話や書類上の話は適当でいいかもしれませんが、結果を本当に出そうとしたらみんながリアルに考えないといけないでしょう。
そうなれば社員の行動も変わります。
行動が変わったら、成果につながるか、成果に向かって歩んでいく方向に進めます。

（JMA） 本当にそうですね。

（西） 頭がいい人が多いのはまずいと思いますね。

（JMA） 学者にも良いところはありますが、きょうのお話では分析して終わりとなっていました。

（西） それはそれでいいのです。

（JMA） でも、ビジネスではそこから先を考えるというお話が印象に残っています。

（西） うちは今、役員が12人います。
うち、社外が5人です。
社内のうち2人は業務執行していないので、実質は社内、社外で5対5です。
そうすると、良い意味でものすごく議論が白熱します。
社外役員は学者がおらず、経営者や経営に近い会計士や弁護士らビジネス関係の人たちです。
会社の意思決定はすべてが合理的ではなく、経営者の勘みたいな部分もあることを承知し、否定しない人たちなのです。
でも、意見はきちんといってくれます。
そこでカゴメの目線ではなく、世の中の目線で意見し、議論が白熱するようにお願いもしています。
その結果、内向きでない対立を役員会に起こしてもらっているのです。
カゴメでは当然だと思っていたことでも、おかしいと感じたらはっきりといってもらっています。
世の中にある別の方法論も提示してくれます。
社外の役員にも仕事内容を知ってもらわなければなりませんから、最初にお願いしてから議論が白熱するまで2年ほどかかりました。
だから、社外役員に「コストを下げろ」といわれたときは、「ここは悪くなったけど、こちらは良くなりました。
合計だと目標を達成できます」などと社内役員が苦労して丁寧に説明し、納得してもらっています。
そこは良くなったところだと思いますね。

（JMA） もっとお話しを聞いていたいのですが、そろそろお時間となってしまいました。
最後に応援の言葉も込めてもう一度メッセージをお願いします。

（西） これから執行役員として仕事に入られる皆さんへの私からのメッセージは「いつも顔を上げて目線をまっすぐに持って歩んでほしい」ということです。
上司や経営者が下を向いていたら、だれもついてこないと思います。

（JMA） 本当に苦しい場面もあると思います。

（西） 苦しいことの方が多いでしょうね。
みんなが人間ですから、私はそういう部分を出してもいいと思います。
でも、それだけで終わってしまったら良くないのです。
「参ったなあ」とぼやきながらも、「でも頑張ろう」と続けなくてはなりません。
最後は顔を上げないといけないわけですね。
会議が「参ったなあ」で終わったら、もうどうしようもありません。
自分がしんどいとき、苦しいときでも、きちんと顔を上げ、前を見て進んでほしいと考えています。
モチベーションの上げ方は人それぞれですが、ぜひ良い成果を上げ、良い人生を送られるように期待しています。

（JMA） とても大事なことですね。
本日はありがとうございました。